Эдвардс Деминг «Выход из кризиса. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса

Автор книги:

Раздел: ,

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Эта книга – для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Источник: Предисловие к книге Э. Деминга «Выход из кризиса», Эдвардс Деминг

"Просчеты менеджмента при планировании и неверное предвидение проблем приводили к потерям времени работы рабочих и оборудования, материалов, а все это повышало затраты производителя, а значит, и цену, которую вынужден был платить покупатель. Но потребителю не нравится покрывать эти потери из своего кармана. Неизбежный результат потеря рынка и безработица. Результативность работы менеджмента следует оценивать не по величине дивидендов в текущем квартале, а по его способности обеспечивать устойчивость бизнеса и защиту инвестиций, гарантировать будущие дивиденды, сохранять рабочие места благодаря совершенствованию продукции и услуг.

Основная причина болезни американской экономики и в результате высокого уровня безработицы в неспособности высшего менеджмента управлять.

В качестве причины банкротства обычно приводят высокие затраты на запуск нового бизнес-проекта, непомерные издержки, обесценивание избыточных запасов, конкуренцию все что угодно, кроме фактической причины – простой и ясной – плохого менеджмента. Что же делать тем, кто управляет компанией? Абсолютно очевидно, что нужно работать по-новому. Но где же менеджмент может узнать о требуемых преобразованиях?

Истина в том, что менеджеры не смогут узнать, что им нужно делать для повышения качества и производительности, конкурентоспособности компании, опираясь только на опыт.

Ответ: «Пусть каждый делает свое дело как можно лучше» – не годится.

Прежде всего люди должны знать, что им делать. Нужны глубокие преобразования. Первый шаг к ним – узнать, как изменяться, т. е. изучить и использовать 14 пунктов и излечиться от болезней.

От любого менеджера, стремящегося к преобразованиям, требуется долговременная приверженность новым знаниям и новой философии. Робкие и малодушные, а также те, кто надеется на скорый результат, обречены на разочарование.

Решение проблем, больших и малых, не сможет остановить падения американской экономики, как, впрочем, и компьютеризация, а также использование всевозможных приспособлений и робототехники. Выгоды от крупномасштабного внедрения нового оборудования тоже миф. Всеобщее обучение рабочих на промышленных предприятиях статистическим методам также не выход, как и массовые кампании по насаждению кружков качества. Все это способно лишь продлить жизнь пациента, но не остановить болезнь. Только преобразование стиля американского менеджмента и отношений между правительством и производителями может остановить упадок и дать американской промышленности шанс снова стать мировым лидером.

Благополучие компании напрямую зависит от успешной работы менеджмента. Американская промышленность больше не может себе позволить терпеть менеджеров, перескакивающих с места на место. Руководитель высшего звена должен провозгласить на будущее политику: сохранять бизнес, обеспечивать сотрудников работой и создавать новые рабочие места. Менеджер должен разбираться в методах разработки продукции и услуг, организации поставок материалов, вопросах производства, управления процессами и устранять препятствия, которые лишают рабочего его естественного права гордиться своим мастерством.

Руководителям всех уровней для преобразований нужны элементарные научные знания, в частности, они должны иметь представление о природе вариаций и об операциональных определениях . Многочисленные примеры в книге показывают, как ошибки при разграничении двух видов вариаций обусловленных особыми и общими причинами и пренебрежение операциональными определениями ведут к потерям и деморализации".

По кнопке выше «Купить бумажную книгу» можно купить эту книгу с доставкой по всей России и похожие книги по самой лучшей цене в бумажном виде на сайтах официальных интернет магазинов Лабиринт, Озон, Буквоед, Читай-город, Литрес, My-shop, Book24, Books.ru.

По кнопке «Купить и скачать электронную книгу» можно купить эту книгу в электронном виде в официальном интернет магазине «ЛитРес» , и потом ее скачать на сайте Литреса.

По кнопке «Найти похожие материалы на других сайтах» можно искать похожие материалы на других сайтах.

On the buttons above you can buy the book in official online stores Labirint, Ozon and others. Also you can search related and similar materials on other sites.

Название: Выход из кризиса - Новая парадигма управления людьми, системами и процессами.

Эта книга для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился.
Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов "японского экономического чуда", бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления.
Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.

Прочитав эту книгу, вы откроете для себя 14 принципов построения глобально конкурентоспособного бизнеса, получите ответы на вопросы, как объединить людей вокруг одной цели, как добиться командной в истинном смысле этого слова работы, как создать атмосферу доверия между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, между руководителями и владельцами бизнеса. Сложно переоценить значение такой производной командной работы, как «коллективная мудрость», на этапе качественного развития компании и для дальнейшего увеличения прибыльности бизнеса, ничто не сможет заменить ее. Красной нитью через книгу проходит значение категории «доверие» для успешного бизнеса, как сложно его взрастить и как трепетно нужно относиться к столь тонкой материи. Немаловажный аспект финансового благополучия - построение управления бизнесом не на основе даже самых объективных числовых показателей, а исходя из понимания вариабельности (изменчивости) этих показателей и природы вариации. Следующим, также имеющим огромное значение аспектом служит приверженность качеству. Читатель откроет для себя неограниченные возможности, которые предоставляет постоянное повышение качества, когда в результате выигрывают и компания, и покупатель.

Оглавление
Предисловие к русскому изданию 7
Предисловие научных редакторов
Послание возмутителя спокойствия 9
Предисловие автора 23
Благодарности 27
Глава 1 Цепная реакция: качество, производительность, снижение затрат, закрепление на рынке 29
Глава 2 Принципы преобразования западного менеджмента 42
Глава 3 Болезни и препятствия 103
Глава 4 Когда? Как долго? 143
Глава 5 Вопросы в помощь менеджерам 148
Глава 6 Качество и потребитель 158
Глава 7 Качество и производительность в сфере услуг 170
Глава 8 Некоторые новые принципы обучения и лидерства 226
Глава 9 Операциональные определения, соответствие допускам, эффективность 249
Глава 10 Стандарты и постановления государственных органов 265
Глава 11 Общие и особые причины вариабельности и возможности улучшений. Стабильная система 274
Глава 12 Дополнительные примеры улучшений - от истоков проблем к результатам на выходе 323
Глава 13 Разочарование в некоторых «замечательных» идеях 336
Глава 14 Два отчета для руководства компании 342
Глава 15 План минимизации средней себестоимости контроля входящих материалов и готовой продукции 350
Глава 16 Организация совершенствования качества и производительности 395
Глава 17 Некоторые иллюстрации улучшения жизни 402
Приложение
Преобразования в Японии 410
Об авторе 415
Предметный указатель 416

Книга хорошая, но очень тяжелая для чтения. Может мне так кажется потому, что я избалован книгами типа "Клиенты на всю жизнь " и "Продавая незримое ". Но она на самом деле тяжеловата.

Во-первых, несмотря на название "Выход из кризиса", книга эта не о современном кризисе. Она написана где-то в 1980, а на русский переведена только в 2007. Конечно, проблемы производства, рассматриваемые в ней, актуальны и на сегодня. Но вот форма подачи для сегодняшнего читателя "тяжеловесна".

Во-вторых, в книге много отсылов к математической статистике. Если вы совсем с математикой не дружите, вам будет скучно от всех этих дисперсий, сигм, пределов и т.д. А без них будет совсем не понятно.

В-третьих, в книге просто огромное количество примеров из опыта работы автора. Примеры ошибок с различных предприятий. Не просто с различных, а с очень-очень различных. Я всегда считал, что порок многих деловых книг - избыток теории и недостаток примеров. Но вот оказалось, что бывает и наоборот.

Еще раз хотел бы уточнить - книга хорошая , но очень тяжелая.

Если попытаться передать вкратце основные мысли, то, думаю, получится следующее:

1. Книга о качестве. Главная мысль, многократно в ней доказываемая, - повышение качества ведет к повышению производительности. Если вы готовы просто поверить в это, можно не тратить время на чтение всех этих доказательств. Но в основном порядок такой - чем выше качество, тем меньше расходов на исправление ошибок. Возможно, если вы посчитаете, во что вам реально обходится то, что вы не сделали правильно с первого раза, вы сразу все поймете.

2. Качества нужно добиваться не в конце производственного цикла, а с самого его начала. Тестирования, контроль, замеры, выборки - не ведут сами по себе к повышению качества. Они только дают данные для статистического анализа, который помогает отделить общие причины от особых. Используя эти данные необходимо направлять свои усилия на исправления самого процесса или условий, в которых он протекает, чтобы повысить качество выходящего продукта. Качество должно быть "встроено в продукт" .

3. Следует отличать общие и особые причины брака. Отличить их можно только методами стат.анализа. Общие причины брака - это причины, вызванные системой и проявляющиеся стабильно. Особые причины - причины вызванные особыми, эпизодическими обстоятельствами. Пример: рабочий точит гайки. Диаметр гаек "плавает" с разбросом 1 мм. Если разброс проявляется стабильно ("находится с статистически управляемом состоянии" ), то бессмысленно пытаться винить в этом рабочего. Значит сама система (станок, заготовки, условия работы, система подготовки рабочего) генерирует такое качество. Бессмысленно мотивировать рабочего на лучшее качество. Если результат стабилен, наиболее вероятно, что он не сможет его улучшить. Это общие причины. Надо менять систему. Настраивать станок, поменять поставщика заготовок, и т.д. А вот если отклонения, скажем в 2 мм, случаются эпизодически и "выходят за пределы статистического ожидания" , то это, скорее всего, особые причины, и вот они могут быть связаны с самими рабочим (вышел пьяным, похоронил тещу, испортилось зрение). Когда путают общие и особые причины - результат отрицательный.

4. За все отвечает менеджмент. Как уже должно быть понятно из п.3 - в большинстве брака виновата система. А системой управляют менеджеры. Поэтому за качество должен отвечать только менеджмент, который как раз в силах повлиять на систему (заменить станок или поставщика или вообще весь тех.процесс). Менеджмент должен использовать результаты тестирования для того, чтобы обнаруживать проблемные места и исправлять их. А не только для того, чтобы отсеивать бракованные детали и наказывать "виновных" исполнителей.

5. Улучшение качества - процесс непрерывный и постоянный. Япония с 1950 начала превращаться в великую индустриальную державу, именно опираясь на работы Деминга. Они поставили себе национальной задачей не просто повысить качество до обозначенных допусков, а повышать качество постоянно. Всегда. Диаметр гайки стал отклоняться всего на 0,001мм? Отлично. Продолжаем думать, как улучшить еще. (Хотя тут уже, конечно же, стоит вспомнить и принципах Голдратта и направлять свои усилия в первую очередь на то, что является наибольшим ограничением)

6. Не следует задавать работникам количественные цели. Если работник мотивирован выполнить план, он будет это делать "любой ценой". План не позволяет работнику "гордится своей работой" . Вместо такой мотивации надо улучшать саму систему, чтобы она позволяла производить нужные вам объемы. А работник должен быть мотивирован на качество. Чтобы он мог гордиться своей работой.

Какие практически выводы можно было бы сделать?

Для разработчиков ПО : чтобы было меньше багов, не надо нанимать больше тестеров. Надо работать над постановкой задачи и над взаимодействием между постановщиком и разработчиком. Обучать программистов.

Для рестораторов : чтобы гости были довольны, не надо менять официантов и поваров как перчатки. Надо их обучать. Исследовать, что мешает им хорошо работать и исправлять это. Сломанная плита? Зависающий терминал? Гнилые продукты? Это же кстати касается и поставщиков. Деминг рекомендует как раз максимально сокращать количество поставщиков и выстраивать с ними долгосрочные отношения. Мотивировать их условиями договора на качественные продукты и своевременные поставки. Терпеливо обучать и их тоже.

В общем итоговая мысль такая - хотите превратить свое предприятие в сверхдержаву - работайте над качеством!

Я же теперь буду думать, какое практическое применение этим принципам можно найти в системе учета...