План внедрения kpi. Примеры KPI: изучаем, оцениваем, применяем

Чтобы оставаться на плаву и приносить прибыль бизнес должен работать с максимальной эффективностью. Еще буквально два десятка лет назад никто не задумывался о том, насколько эффективно работает конкретное предприятие, руководитель, менеджер или слесарь. Главное, чтобы оно приносило прибыль. Но теперь подход изменился. Вы наверняка слышали про ключевые показатели эффективности KPI. Что это такое и для чего нужна подобная система? Рассмотрим это в этой статье.

KPI — что это?

Система оценки эффективности появилась в России буквально пять лет назад и до сих пор она мало где используется. В основном ее применяют в IT и других современных производствах. Давайте рассмотрим, что такое KPI и для чего нужна данная система оценки.

KPI — ключевой показатель эффективности персонала или предприятия

KPI расшифровывается как Key Performance Indicator, что в переводе на русский означает ключевой показатель эффективности. Данная система представляет собой набор из нескольких индикаторов, которые оценивают результативность работы каждого сотрудника на предприятии. Зная KPI для разных групп, можно разработать средние показатели продуктивности и ввести систему активной мотивации для продуктивно работающих сотрудников.

Обратите внимание: эффективность это относительный показатель. Его можно посчитать как для конкретного сотрудника, так и для отдела, цеха, предприятия. Эффективность можно выразить количественными результатами.

Считается, что оптимальный показатель ключевой эффективности для сотрудника должен быть не выше 5. Показатель KPI можно разделить на несколько видов:

1. По статье затрат (сколько было затрачено ресурсов в денежном выражении).
2. По статье производительности (на сколько процентов были загружены мощности).
3. По статье эффективности или отношения показателей (к примеру, отношение суммы выручки к величине затрат).
4. По итоговой статье (общий количественный показатель продуктивности).

KPI должны выражаться конкретным числом. Они не должны занимать много времени или ресурсов. Лучше всего привязать показатели к общим результатам деятельности компании.

На практике часто бывает так, что большая часть показателей переплетается друг с другом. Это позволяет вести совместную работу и оценку группы специалистов или подразделений, мотивируя их и постоянно достигая лучших результатов. Следить за результатом должны менеджеры и начальники всех уровней, координируя свои действия для максимальной эффективности.

KPI делится на стратегическое и текущее

Типы KPI

Показатели эффективности деятельности предприятия бывают двух видов:

1. Стратегические. Благодаря этим данным можно узнать, насколько эффективно предприятие действовало за определенный период (чем больше временной отрезок, тем точнее результат). Благодаря стратегическим показателям можно построить планы действий на следующий период времени. В основном стратегический KPI показывает прохождение денежных потоков, на основе чего можно рассчитать рентабельность производства и продаж.
2. Оперативные. Эти данные показывают реальную текущую ситуацию в компании, подразделении, отделе. Благодаря этим значениям есть возможность подстроить задачи или цели предприятия под динамичные условия. По данному показателю KPI можно оценить эффективность логистики, организации производства, продаж выпускаемого товара и др.

Зачем все это нужно?

При помощи системы KPI можно реально оценить и измерить коэффициент выполнение целей и поставленных перед специалистом задач. Подсчитав все значения и индикаторы, можно оценить эффективность работы на основе достигнутых результатов и сравнить их с плановыми. Также можно рассчитать, правильно ли были рассчитаны и составлены плановые показатели на специалиста/отдел/предприятие. Численные значения помогают правильно строить стратегию и тактику на будущее, оценивая реальный результат, а не мнимый.

Обратите внимание: ключевой показатель завязывается исключительно на результат. Если какие-то параметры никак не влияют на него, то их можно свободно откинуть.

KPI была разработана на основе двух идеологий:

1. Целевого управления организацией или отделом (движение от цели к цели).
2. Полного контроля над поставленными целями и их пересмотра при определенных условиях.

Благодаря подсчету KPI можно грамотно замотивировать персонал

Сама идея KPI позволяет не столько оценивать персонал, сколько составлять реальные планы и предвидеть результаты деятельности предприятия. Она выгодна для всех: рядовые сотрудники занимаются текучкой, при этом стремясь завершить поставленные перед ними задачи, а не распыляться и затягивать результат. Критерии оценки эффективности деятельности прочего персонала позволяют его мотивировать: чем больше задач выполнено, тем выше заработная плата или премия. Управляющим выгодно, когда задачи вовремя решаются, а не распыляются между сотрудниками. предприятию выгодно, поскольку оно получает прибыль и может строить реальные планы на будущее на основе числовых значений, а не эмпирических.

На данный момент система KPI считается наиболее точной и выгодной. Она позволяет мотивировать и стимулировать персонал и оценивать деятельность управленцев любого звена.

KPI в производстве

1. Расход сырья в сутки.
2. Объем сырья на складах и в незавершенном виде.
3. Реальная производительность труда.
4. Затраты на хранение готовых изделий.
5. Размер прочих расходов.
6. Необходимые суммы на ремонт и обслуживание оборудования.

KPI в торговле

Для расчета ключевых показателей эффективности в сфере продаж нужно знать:

1. Объем выручки.
2. Реальная себестоимость продукции.
3. Общая прибыль от продажи.
4. Возможный процент брака.
5. Общая стоимость имеющейся на складе продукции.
6. Общая сумма оборотного актива.

Обязательно используйте показатель KPI для планирования и разработки стратегии

Примеры KPI

Для того чтобы разобраться, приведем примеры ключевых показателей эффективности KPI для различных категорий сотрудников.

Система KPI пришла в практику российских компаний несколько лет назад. В настоящее время не разработано единой методики оценки ключевых показателей эффективности для российских предприятий, используется комплекс зарубежных индикаторов.

Ключевые показатели эффективности KPI — что это такое

KPI (Key Performance Indicator) – ключевые показатели эффективности – система количественных индикаторов, отражающих результативность работы каждого сотрудника.

Преимуществом системы KPI является активная мотивация персонала и сопоставимые показатели. Эффективность – относительный показатель, который охватывает все сферы деятельности работников и выражает результаты количественно. Оптимальное число KPI для одного сотрудника – не более пяти.

Выделяют несколько подгрупп KPI в связи со следующими результатами деятельности:

• статья затрат – количество затраченных ресурсов (в стоимостном выражении);
• статья производительности – процент загрузи мощностей;
• статья эффективности – показатели, характеризующие отношение одного показатели к другому (например, отношение выручки к затратам);
• статья итоги – количественное выражение результата деятельности.

Существует несколько принципов разработки системы KPI : показатель должен быть количественно измерим, связан с результатами деятельности компании, измерение результата не должно быть затратным (по времени и по использованию ресурсов).

Многие ключевые показатели эффективности связаны между собой, поэтому рекомендуется совместная работа нескольких подразделений и специалистов для достижения лучших результатов. Также управленцы разного уровня должны координировать свои действия по отношению к сотрудникам, чтобы усилить эффективность деятельности и выполнения показателей.

Виды показателей

Ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида – оперативные и стратегические.

Оперативные показатели отражают текущую деятельность предприятия и его подразделений, позволяют адаптировать цели и задачи в соответствии с изменяющимися условиями. Характеризуют качество организации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции.

Стратегические показатели отражают результат деятельности предприятия за период, позволяют скорректировать планы на следующий период. Характеризуют денежные потоки, на их основе рассчитываются показатели эффективности деятельности предприятия (например, ).

Прежде, чем определить для него показатели KPI, следует изучить .

То же самое следует делать и для других сотрудников. Например, мы рассматривали обязанности менеджера по рекламе.

Для чего используют KPI

KPI используют для численного измерения поставленных задач и целей. После составления отчета индикаторов возможно оценить, насколько были достигнуты запланированные результаты, насколько точными и правильными были плановые показатели.

Впоследствии ключевые показатели эффективности помогают скорректировать тактические и стратегические цели.

Вся система KPI «завязана» на результат, если показатель никак не влияет на реализацию цели, его нельзя относить в данной системе.

В основе методики лежат две теории – идея контроля и пересмотра целей и управление по целям. Суть теорий сводится к возможности предвидения результатов по поставленным целям и планирование их достижения за счет выполнения KPI.

Система применяется для того, чтобы работники, выполняя текущие обязанности, не забывали о реализации намеченных целей. При выполнении KPI персонал будет вознагражден, что является сильной мотивацией для работников.

Ключевые показатели эффективности признаны одной из самых действенных систем стимулирования и одной из самых совершенных систем мотивации на предприятии.

Обычно KPI применяются для оценки работы административно-управленческого персонала (менеджеры, директора, экономисты и т.д.)

В продажах

Ключевые показатели эффективности в продажах рассчитываются, исходя из следующих показателей:

• выручка;
• прибыль от продаж;
• себестоимость продукции;
• процент бракованных изделий;
• сумма оборотных активов;
• стоимость запасов.

В производстве

Ключевые показатели эффективности в производстве рассчитываются, исходя из следующих показателей:

• среднедневной расход сырья;
• объем незавершенного производства и запасов;
• производительность труда рабочих;
• прочие производственные расходы;
• ремонт оборудования;
• хранение готовой продукции.

Примеры KPI для представителей различных специальностей

Должность	Показатель	Формула
Руководитель отдела маркетинга	План продаж (процент от выполнения плана)	(Q ф /Q пл)*100%, где Q ф – фактический объем продаж, Q пл – плановый объем продаж
Маркетолог	Доля рынкам по маркам (процент от общего числа марок на рынке)	Данные внешних маркетинговых агентств
Главный бухгалтер	Своевременная подача налоговой декларации	Данные налоговой службы
Бухгалтер	Своевременное проведение платежных операций (процент от общего числа выполненных платежных операций)	(Оп cр /Оп общ)*100%, гдеОп cр – число платежных операций, выполненных в срок, Оп общ – общее число платежных операций
Руководитель юридического отдела	Число выигранных дел (процент от общего числа дел)	(Q в /Q общ)*100%, где Q в – число выигранных дел, Q общ – общее число дел
Юрист	Сумма взысканных и сохраненных для предприятия денег	Данные отчета юридического отдела

Видеоролик, рассказывающий для чего следует внедрять систему KPI при построении бизнес процессов:

Обсуждение (10 )

KPI — это один из инструментов экономии на заработной плате сотрудников. Чем лучше работают, тем больше с каждым месяцем поднимают план по «независящим причинам». В итоге зарплата всегда от 65 до 80 процентов от заявленной. Зависит от того в какой тебя график поставили и как расхватали производительные ресурсы другие сотрудники. В итоге рвачество, делёж, конфликты.

Если это стимулирование и повышение мотивации, то это понятно, а если это-просто снижение оплаты за более интенсивный труд, то это профанация. Мой работодатель берет показатели с потолка и привязывает меня к этим «хотелкам» и в итоге при невыполнении демотивирует. В результате я в поиске работы. Так как я понимаю каковы реальные продажи и сколько я приношу прибыли компании. Если показатели берутся просто в прогрессии без учета рынка, экономической ситуации и прочего то это просто путь в никуда. Все западные ноу-хау как правило имеют аналоги даже в практике или разработаны в СССР. Все эти бережливости и линаксы от туда родом. То, что мы перенимаем некий передовой опыт полная иллюзия. Просто уровень реальной интеллектуальной деятельности в стране крайне низок. Вверху то, что должно быть внизу. Время покажет, что это тупиковый путь. Мы не китайцы.

При использовании KPI, в некоторых случаях, Вам, возможно, придется прибегнуть к специальным инструментам отчетности. Кроме того, кому-то из сотрудников необходимо будет поручить собрать необходимые данные и проанализировать их, а Вам, в свою очередь, нужно будет провести проверку. Если изменения в работе компании будут частными, Вам необходимо будет следить за частыми изменениями KPI и исследовать причины таких изменений. Поэтому прежде оцените свои ресурсы и возможности, цените свое время. Вы должны четко понимать, какая Вам будет польза от затраченных усилий при внедрении KPI.

Ключевые показатели являются одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Это как в спорте – замер показателей уже сам по себе способствует увеличению результатов. Конечно, при внедрении KPI не обходится и без сложностей – зачастую сотрудники саботируют методы, заставляющие их работать больше. Однако, результат в виде более прибыльного и управляемого бизнеса с лихвой оправдывает затраченные усилия.

Показатели эффективности деятельности предприятия, или ключевые показатели эффективности (KPI - англ.), являются основными измерителями производительности компании. С помощью KPI можно оценить успех организации в целом или в конкретном виде деятельности, в котором она принимает участие. Успехом может считаться как периодическое достижение некоторых целевых уровней (отсутствие дефектов, удовлетворенность клиентов и т. д.), так и достижение прогресса в направлении стратегических целей. Таким образом, выбирая показатели эффективности деятельности предприятия, нужно определить, что имеет важнейший приоритет для организации. Также эти факторы зависят от отделов, которые они измеряют - к финансам применяются одни KPI, а к продажам - другие.

Поскольку существует потребность в объективной оценке действительного состояния бизнеса, то встает вопрос о том, как правильно выбрать основные показатели эффективности деятельности предприятия. KPI могут позволить выявить потенциальные способы улучшения производительности. Наиболее часто для выбора ключевых показателей эффективности используют систему сбалансированных показателей.

Есть четыре типа показателей эффективности, которые делятся на две группы, как показано в таблице ниже.

Типы показателей эффективности

Группы измерителей	Типы измерителей в группах
Показатели результативности. Являются полезными при оценке совместной работы разных исполнителей, однако они не помогают определить продуктивность каждого работника в отдельности.	Показатели результативности (RI - англ.). Основные показатели результативности (KRI).
Показатели эффективности. Привязаны к отдельной группе или исполнителю. В данном случае определяется продуктивность каждого работника или группы в отдельности.	Показатели эффективности (PI). Ключевые показатели эффективности (KPI).

KPI представляют собой комплекс мер, ориентированных на те аспекты деятельности организации, которые наиболее важны для нынешнего и будущего успеха.

Как KPI помог выйти из кризиса British Airways

Какое воздействие оказывают показатели эффективности деятельности предприятия, можно проследить на примере председателя правления авиакомпании British Airways Лорда Кинга. В 1980-м году фирма находилась в большом кризисе, и он собрал группу экспертов для выявления основных факторов, которые должны были помочь компании выйти из тупика.

Специалисты определили одним из важнейших показателей успеха - своевременное прибытие и отбытие самолетов. В то время, как многие в отрасли концентрировались на своевременном прибытии рейсов, эксперты решили сосредоточиться на отбытии. В случае задержки вылета самолетов Кинг получал уведомление и звонил ответственному менеджеру в соответствующий аэропорт. До ввода практики "личного звонка" начальник аэропорта или другие сотрудники компании часто спихивали все проблемы на противоположную сторону, проповедуя политику "это их проблемы, а не наши". После получения персонального звонка от председателя правления начальники аэропортов стали предпринимать меры, чтобы вернуть потерянное время, независимо от того, кто создавал задержки. Действия включали в себя:

• Удвоение уборочного персонала, несмотря на то, что это влекло за собой дополнительные расходы.
• Постановка приоритетов перед заправщиками.
• Комплекс мер по предотвращению задержек пассажиров, начиная со стойки регистрации.
• Запрет поздней регистрации пассажирам бизнес-класса, что было разрешено ранее.

С данным фактором были связаны и другие показатели эффективности деятельности предприятия, такие как доставка людей в полном объеме и в установленные сроки. Концентрация на одном KPI дала свои результаты и цепной реакцией перекинулась на другие аспекты бизнеса:

• Снижение расходов из-за уменьшения дополнительных выплат аэропорту в связи с меньшим простоем судна.
• Снижение недовольства клиентов.
• Меньшее воздействие на озоновый слой Земли посредством меньшего расхода топлива.
• Улучшение отношений с поставщиками вследствие соблюдения расписания рейсов, позволяющее последним укладываться в оговоренный график обслуживания.
• Уменьшение недовольства персонала вследствие снижения общения с разочарованными клиентами.

Семь характеристик эффективного KPI

На основе исследований, охватывавших как частные, так и государственные компании, было выявлено семь характеристик эффективного KPI.

Характеристики эффективного KPI

Характеристика показателя	Описание показателя
Нефинансовый	Нефинансовый измеритель (не выраженный в долларах, иенах, фунтах, евро и т. д.)
Актуальный	Измеряется часто (например, ежедневно или еженедельно)
Сфокусированный на руководителе	Предпринимаемые действия основаны на решениях генерального директора и старшего звена
	Все сотрудники понимают показатель измерения и необходимые корректировочные действия
Командный	Ответственность может быть назначена команде или подразделению команды, работающей в сотрудничестве
Оказывающий существенное влияние	Затрагивает более одной сбалансированной системы показателей
Ограниченный	Показатели, протестированные на наличие положительного влияния на производительность в противовес непродуманным измерителям, способным привести к дисфункциональному поведению

Как определить показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия

Показатели эффективности отличаются от бизнес-задач или целей. Например, университет может рассмотреть в качестве ключевого показателя эффективности отказы студентам, которые могут помочь учебному заведению понять его позиции в образовательном сообществе. В то же время бизнес в качестве потенциального ключевого показателя эффективности может рассматривать процент дохода от постоянных клиентов.

Основными этапами в определении ключевых показателей эффективности являются:

• Имеющийся предварительно определенный бизнес-процесс.
• Имеющиеся требования к бизнес-процессу.
• Качественные и количественные измерения результатов в сравнении с поставленными целями.
• Исследование отклонений и тонкая настройка процессов или ресурсов для достижения краткосрочных целей.

Ключевые показатели эффективности являются средствами для периодической оценки деятельности организаций, бизнес-единиц и их подразделений, отделов и сотрудников. Соответственно, KPI должны быть понятными и измеримыми. В качестве ключевых факторов не рассматриваются процессы, неконтролируемые организациями или исполнителями.

Примеры использования KPI в маркетинге и продажах

Основные примеры, где можно использовать показатели экономической эффективности деятельности предприятия:

• Приобретение новых клиентов.
• Демографический анализ потенциальных клиентов, уровни одобрений, отказов, ожиданий.
• Статус существующих клиентов.
• Отток клиентов.
• Доходы с разных сегментов рынка.
• Сбор проблемной задолженности в рамках взаимоотношений с клиентами.
• Прибыльность потребителей по демографическим сегментам и сегментация клиентов по прибыльности.

Эти показатели эффективности финансовой деятельности предприятия разрабатываются и управляются с помощью программного обеспечения для управления взаимоотношений с покупателями. Наличие этих данных является одним из основных конкурентных преимущества организаций.

Использования KPI на производстве

Эффективность оборудования является набором общепринятых нефинансовых показателей, которые отражают производственные успехи:

• Общая эффективность оборудования (OEE)=Работоспособность*Производительность*Качество.
• Работоспособность=Рабочее время/Общее время.
• Производительность=Общее количество изготовленных деталей/Целевое количество деталей.
• Качество=Хорошие детали/Общее количество деталей.
• Утилизация.
• Отбраковка.

Также нужно учитывать то, что рентабельность - показатель эффективности деятельности предприятия, и этот фактор должен также закладываться при разработке бизнес-процессов любой производственной компании.

Применение KPI для управления ИТ-инфраструктурой

Примеры, как можно использовать показатели экономической эффективности деятельности предприятия в сфере IT:

• Доступность информации/Аптайм вычислительной системы.
• Средняя наработка на отказ.
• Среднее время ремонта.
• Незапланированное отсутствие.

Выполнение IT-проектов

Основные показатели эффективности, используемые при разработке IT-проектов:

• Освоенный объем работ.
• Прогноз завершения работ.
• Рабочее время/месяц.
• Расходы/месяц.
• Планируемые расходы/месяц.
• Планируемое рабочее время/месяц.
• Количество новых клиентов.

Управление цепочками поставок

Предприятия могут использовать ключевые показатели эффективности для отслеживания прогресса в достижении различных целей, в том числе бережливого производства, экологических инициатив, программ снижения расходов.

В любом бизнесе, независимо от его размеров, можно улучшить управление поставками с помощью ключевых показателей эффективности, которые включают в себя:

• Автоматизированный ввод и утверждение функций.
• Отображение ключевых показателей в режиме реального времени.
• Единое хранилище данных.
• Отображение производительности в режиме реального времени.
• Устранение зависимости от IT-ресурсов.

Главные показатели эффективности финансовой деятельности предприятия в сфере логистики подробно описывают следующие процессы:

• Прогнозы продаж.
• Инвентарь.
• Закупки и поставщики.
• Складирование.
• Транспорт.
• Обратная логистика.

Поставщики могут применять показатели оценки эффективности деятельности предприятия для получения преимуществ над конкурентами. Имея мгновенный доступ к пользовательским порталам, содержащим стандартизированные шаблоны затрат и сбережений, поставщики и их клиенты могут обмениваться важными данными о всей цепочке поставок, получая таким образом экономию средств за счет снижения расходов на документацию.

Недостатки метода KPI

На практике контроль ключевых показателей эффективности может оказаться непосильной статьей расхода для некоторых организаций. Например, измерение морального духа персонала является невозможным само по себе и поэтому может быть использовано в качестве примерного ориентира, а не точного стандарта.

Для написания этой заметки  было затрачено:

• 68338 километров на поездки.
• 72 человеко-часа на почтовую переписку.
• 423 человеко-часа на эксперименты с коллективом в 30 человек.
• 88 часов на подготовку докладов и выступления на конференциях.
• 17 чашек кофе на беседу с мудрыми людьми на афтепати.
• Порядка 25 часов на набор этого текста и правку багов в нем:).
• До смерти замученный копирайтер, который был вынужден разбирать мои черновики, аудиозаписи и вообще ему спасибо.

Много денег и времени. Пожалуй, самым затратным (по нервам, времени и деньгам) был эксперимент над собственной командой, о котором мне безумно неловко вспоминать. Но об этом — ниже.

Рано или поздно, наверное, у каждого директора возникает желание платить по справедливости. За выполенную работу. И очень многие сейчас пытаются внедрять KPI (ключевые показатели эффективности). Работает так: вы, как владелец бизнеса, назначаете конкретные цели для сотрудников. Они достигают или не достигают поставленных целей в процессе работы. Тем, кто достиг — выдается плюшка (денежная премия).

Смысл такого подхода: платить по справедливости. На сколько наработал — столько и получил. Это честно, это логично, это — прекрасно!

Ну, логично же, что:

• Продажникам нужно назначать процент с оборота. Волки должны быть голодными. (Да, есть альтернативное мнение, что применить такой подход — значит «обложить себя дополнительным налогом». Но как по мне — тут все справедливо:-)).
• Офисному планктону — ставить оклад. Стабильность для них — ооочень важное условие существования.

А вот с творческими единицами (дизайнерами, программистами) — все значительно сложнее.

Мы недавно провели опрос руководителей ведущих диджитал-агентств и веб-студий страны на тему «а как вы используете KPI по отношению к труду творческих единиц», в результате получили вот такую картинку:

Некоторые компании (15%) применяют KPI для оценки эффективности труда программистов и дизайнеров.

Около 25% компаний внедряют KPI в данный момент / встречают сопротивление внутри компании или же работают по упрощенной схеме.

Примерно 30% компаний производит оплату труда работников на основе субъективных оценок руководителей. Вернее, 30% сознаются в этом;-)
Не сознаются оставшиеся 30%.

Самое интересное, что многие пытались внедрить KPI или пытаются сейчас. Причем не очень успешно. Это не значит, что «KPI плохой». Плохо приготовленную пищу есть невозможно. Может, мы просто не умеем этот KPI готовить?

Но статистика говорит о том, что затруднения при внедрении есть у подавляющего большинства. И есть подозрение, что таки проблема у всех общая. Давайте попробуем разобраться.

Первое, с чем придется столкнуться при внедрении KPI — сопротивление коллектива

Возникает вопрос: что сильнее всего парит разработчиков при внедрении KPI?

Проведя несколько экспериментов и опросов среди коллег, мы выделили 6 основных причин:

1. Боязнь новизны. Все тотально боятся нововведений, думая, что станет хуже (меньше денег, больше работы и т.п.).
2. Непрозрачная схема. Используя схему материальной компенсации со множеством параметров, мы повышаем риск того, что работники ее не поймут. Людей бесит и демотивирует, когда они не понимают, как именно им достигать наилучших результатов или почему они вдруг получили меньше денег.
3. «А че так много?». Да, такое тоже бывает. Если схема построена таким образом, что результат этого месяца появится только через два-три. «В этом месяце я работал хуже, а получил больше. Значит, в прошлый раз мне недодали. Руководство — идиоты, ничего не понимают в моей работе!»
4. ЧСВ работника. Практически нереально попасть в самоощущение человека и выдать ему «справедливый» бонус.
5. Неполная зависимость достижения критерия от работника. От дизайнера, например, не совсем зависит, будет ли продан нарисованный им дизайн или придется делать 50 правок.
6. Отчеты. Не знаю никого, кто любит писать отчеты, проставлять затраченное время, обещать «точные сроки».

Если посмотреть на этот список внимательно, можно обнаружить, что большая часть претензий связана с выбором, учетом, прозрачностью и адекватностью критериев.

ОК. Значит, нужно просто придумать Хорошие Критерии!

Ну такие, которые все поймут, которые не будут никого парить, которые будет просто объяснить даже на собеседовании. И чтобы было все честно, и хотелось работать еще и еще.

В общем, давайте попробуем найти Хорошие Критерии. (Кстати, «Хорошие» — для кого?). У нас есть три ключевых пострадавших стейкхолдера: владелец студии, заказчик и разработчики.

Что может быть Хорошим Критерием с точки зрения заказчика? Обычно всё сводится к деньгам (ну либо каким-то фактическим результатам):

• ROI — грубо говоря, это «отдача от финансовых вливаний». Выведенный экономистами показатель не совсем применим к разработчикам: ведь они не могут контролировать отдачу от своей работы и на ходу измерять ее в деньгах. То есть не могут напрямую влиять на показатель.
• Низкая стоимость фичи. Для заказчика выгодно иметь низкую стоимость фичи. А для разработчика это — разрыв шаблона («Как это так: я получаю больше денег за то, что дешево работаю?»).
• Степень удовлетворенности. Не знаю, как ее считать, но если учитывать, что люди хотят счастья или хотя бы меньше париться (Дмитрий Сатин), то можно предложить даже вот такую формулу:

Однако реалии сейчас таковы, что прийти и предложить, например, дизайнеру зависимость его ЗП от эфемерной «удовлетворенности» заказчика — это гарантированный способ остаться без дизайнера. Нужен очень серьезный кризис, чтобы эта тема начала работать. Или очень много хороших лишних дизайнеров.

• Дата релиза. Вроде бы все логично: сдаем проект вовремя — получаем много денег, сдаем досрочно — получаем еще больше денег. Показатель годный, но имеет уже обозначенную проблему: не всё зависит от разработчика. Затык по срокам чаще всего возникает с клиенто-менеджерской стороны. (Отсюда справедливое: «Почему я должен терять в зарплате, хотя это менеджер не выбил с заказчика контент?»).

ОК. Эти Критерии, Хорошие для заказчика, очевидно, не будут Хорошими для разработчика. (Я без иллюзий, сейчас можно запросто придумать еще 200 штук разных критериев, значимых для бизнеса. Пишите, обсудим в комментариях:))

Но ведь можно мерить ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ! Это же так просто!

Или нет? В чем ее мерить? Если бы я красил забор — то все очевидно. Но есть заковырка. В нашей отрасли много мыслящих, творческих, талантливых людей и заборы никто не красит. Давайте разберем на примере программистов. Итак, какие Хорошие Критерии оценки производительности приходят на ум?

• KSLOC. Знаете, что это? А что такое индусский код — знаете? Внедрите — узнаете. KSLOC — это количество тысяч строк кода. Если вы привязываете этот показатель к зарплате, то ждите тыщи строк копипасты. Один мой знакомый получил выполенный заказ где-то в Бангалоре — php-скрипт, всего за десять долларов, но на целых 20 Mбайт. И он работал!
• Количество какого-то дерьма в час (WTF/h). Количество нарисованных страниц в день, количество реализованных фич в час и т.д. Вроде бы нормальная метрика — что-то можно реально подсчитать и использовать для раздачи плюшек. Однако возникает проблема, аналогичная предыдущему пункту: падение качества в ущерб количеству, рост технологического долга. Мотивация, интерес, удовлетворенность — всё стремительно падает вниз. Как результат, текучка и низкая квалификация.
• Количество багов. Чем меньше багов — тем больше платим. Все логично, не правда ли? На самом деле нет. В вашей студии внедрен багтрекер? Если да — забудьте. Ваши тестировщики очень скоро договорятся с вашими программистами о том, сколько багов писать, а сколько — нет, чтобы это было не в ущерб обеим сторонам.
• Переработки. «Если ты задерживаешься на работе — ты плохо работаешь». Тоже ведь логично? Боремся с переработками, например, отключаем электричество после 18:00. Однако тут нужно помнить, что психология разработчика в корне отличается от психологии офисного планктона: если он сидит до вечера, значит, ему интересно (и это надо поощрять).

В нашей сфере люди работают в основном потому, что им это интересно.

Не надо им мешать тупыми корпоративными правилами.

• Focus Factor. Эта метрика пришла к нам из любимого мною скрама. Показывает, сколько задача должна была занять в идеале, а сколько вышло в итоге. «Концентрация» команды над проектом. Можно ли платить деньги на основе этого критерия? Вполне, но, если ваши менеджеры — не «технари», то программисты будут сознательно завышать оценки по времени, сводя к минимуму свои собственные риски. Следствие такого подхода — растягиваются сроки, заказчик негодует (или покупает не у вас). Да, и каждая планерка будет превращаться в склоки и споры за 10 минут.
• Velocity. Тоже из скрама. Пресловутая «производительность». Тут довольно неочевидно, гуманитарии могут пропустить абзац.

Позволяет предсказать, сколько задач команда сможет набрать в следующий этап в зависимости от того, сколько она выполнила в предыдущем. Проблемы такие же, как у фокус-фактора, плюс добавляется еще одна. Часто менеджер (особенно неопытный), почуявший, что производительность команды можно «измерить», начинает применять данный инструмент «в другую сторону». Но Velocity не может быть точным критерием, т.к. показывает, сколько времени может занять та же самая задача, выполняемая той же командой при тех же условиях. Однако после выполения задачи команда уже поменялась: у нее появился опыт того, как именно решать конкретно эту задачу. И метрика не сработает повторно.

• Cycle time. Насколько быстро проходит время с того момента, как возникла идея реализовать фичу на проекте, до того момента, как она была сделана.

Мне лично очень нравится эта метрика. Одна из ключевых, которую стоит замерять и оптимизировать. Но разработчики не влияют на этот фактор напрямую. Это слишком высокоуровневая метрика. Если вы начинаете платить команде зарплату на основании того, какой у них Cycle Time, это значит, что вы как руководитель не стремитесь решить проблемы команды и разобраться в процессах, а просто переваливаете все на команду.

Попытка поставить зависимость зарплаты разработчика от высокоуровневой метрики — свидетельство менеджерской импотенции

Итак, можно ли измерить эффективность команды? Да, можно, тем более, что показателей для этого мы с вами понаписали с десяток. И еще десятка два можно придумать в комментариях. Другой вопрос — стоит ли делать зарплату разработчика зависимой от показателей? А вот это уже рискованно.

Я начинаю работать, и делаю свою работу — хорошо, потому что я профессионал и мне это интересно. Но если меня начинают гнобить дурацкими метриками — я буду оптимизировать эти дурацкие метрики. Я буду писать 1000 строчек или рисовать 10 говнодизайнов в день. И мой интерес к работе очень-очень быстро иссякнет, я буду тупо хотеть бабла. Это называется подменой внутренней мотивации — внешней.

История одного безумия

Как-то раз «мой хороший знакомый», руководитель студии, загорелся идеей внедрить очень справедливую оплату труда, где бы учитывались куча параметров. Естественно, к делу подошли с размахом. Написали целую кучу критериев, как то:

— ежемесячный план по отработанным человеко-часам и фактически отработанному времени;

— ежеквартальный план по сбыту;

— количество подопечных и их зарплаты;

— количество позитивной коммуникации от клиентов (удовлетворенность);

— количество повторных обращений клиента с новыми проектами;

— награды на профильных конкурсах;

— отрицательная коммуникация с клиентом;

— количество багов, найденных QA;

— рост дебиторской задолженности;

— количество багов, найденных клиентом после старта проекта;

— чтение книг, написание статей.

И еще штук 20. (полезный список, забирай;-)).

Все это было сведено в одну систему. Естественно, систему нужно было сбалансировать. Поэтому в первые несколько месяцев было решено откалибровать ее на виртуальных «фантиках». Была изобретена большая доска, на которой нарисовали список сотрудников. На доске вывешивались разные «фантики» — сразу же, как только поступал платеж, заканчивался проект или происходило какое-то хорошее (или плохое) событие, которое бы в будущем влияло на зарплату.

Буквально в течение 1 часа лица сотрудников сделались сильно-сильно хмурыми. Через пару дней начались вопросы: «а почему мне меньше фантиков?» или «а почему мне не дали фантик — я же Васе помогал?».

Настроение становилось тревожным. Через неделю на оценку проектов стало уходить в 4 раза больше времени, чем уходило раньше, и каждая оценка превращалась в бесконечный спор между разработчиком и руководителем проектов. К концу месяца мало кто хотел помогать товарищу — объясняли тем, что «своей работы хватает». Вскрылось бесконечное количество ситуаций, которые невозможно было формализовать. Многие фантики выдавались по субъективным ощущениям.

Мало кто хотел работать без фантиков, напряжение росло. Производительность и мотивация — падала. Еще через месяц программу свернули. Еще через пару месяцев пропала тревожность.

В качестве вывода:

Разные метрики стоит измерять и думать-думать-думать, как на них влиять. Но не переносить высокоуровневые метрики напрямую на разработчиков и дизайнеров. И еще.

«Разработчик состоит из четырех компонентов: тело, сердце, разум и душа.

1. Телу необходимы деньги и безопасность.
2. Сердцу — любовь и признание.
3. Разуму — развитие и самосовершенствование.
4. Душе — самореализация».

С. Архипенков

Уважайте других людей и давайте им возможность делать то, что им нравится)).

И совсем последнее. Есть подозрение, что каждый руководитель должен сам понять, готова ли его организация к переходу на KPI. Я надеюсь, эта небольшая подборка статей, которую нам удалось собрать поможет в принятии верного решения.

Конечная, а часто и единственная цель коммерческой деятельности индивидуального предпринимателя или организации - получение прибыли. Чем её больше и чем меньше усилий приходится затрачивать для получения результата, тем лучше; но как добиться приемлемых показателей? Эмоциональная мотивация персонала и просмотр - неплохие, но не универсальные и не всегда работающие методы: и начинающему предпринимателю, и уже опытному бизнесмену следует не только планировать будущие достижения, но и оценивать текущие.

Один из способов оценки рентабельности предприятия и «полезности» сотрудников - введение KPI, или ключевых показателей эффективности. Как внедрить и рассчитать КиПиАй и как от этого может зависеть оплата труда подчинённых - в следующих абзацах.

Что такое KPI?

Как и большинство современных маркетинговых теорий и систем, KPI - это не странное английское слово, а аббревиатура, полученная из словосочетания key performance indicators. Слово key в данном случае можно однозначно перевести, используя прилагательное «ключевой»; performance - это, в зависимости от желания переводчика, «производительность», «эффективность» или «результативность»; indicators - собственно, «индикаторы» или «показатели». Каждый из вариантов перевода имеет право на существование, однако в русскоязычной среде прочно утвердились «ключевые показатели эффективности », или просто КПЭ.

Для чего нужны КПЭ?

Как и следует из расшифровки аббревиатуры, KPI пригодятся предпринимателю, директору или руководителю подразделения для оценки эффективности труда: собственной, сотрудников конкретного отдела или всей организации в целом. Показатели чаще всего имеют количественное выражение (как рассчитать KPI, будет рассказано чуть ниже), но могут быть и качественными: всё зависит от условий работы и поставленных целей.

Результаты расчёта или оценки достигнутых КПЭ могут (по решению бизнесмена) влиять на оплату труда персонала, выплату стимулирующих пособий и проведение мотивирующих мероприятий. При этом, разумеется, не следует забывать о действующем законодательстве: какими бы ужасающими ни были KPI конкретного специалиста, это не может стать причиной невыплаты или несвоевременной выплаты полагающейся ему в соответствии с условиями трудового договора заработной платы.

Понять, для чего может пригодиться КПЭ в конкретной ситуации, можно, рассмотрев простой пример. Пусть речь идёт о небольшой торговой точке, занимающейся реализацией элитных плавленых сырков и гуталина. В составе штата - собственник магазина и семь менеджеров по работе с клиентами.

Ключевыми показателями эффективности (а их, как несложно догадаться, может быть несколько) для каждого из менеджеров могут быть избраны:

• процент успешных сделок (соотношение реальных и потенциальных покупателей, выраженное в долях или процентах);
• усреднённая стоимость покупки (средний чек) клиента;
• выполнение индивидуального или единого плана продаж (в процентах или твёрдой сумме, в большую или меньшую сторону от заданного);
• доля удовлетворённых обслуживанием посетителей (по нескольким показателям, на основе заполненной анкеты или оценки в баллах).

Регулярно (обычно раз в календарный месяц) получая и обрабатывая соответствующую информацию, владелец торговой точки сможет оценить эффективность команды в целом и регулировать её, повышая размер оплаты труда и назначая премии наиболее успешным сотрудникам и увольняя или мотивируя правильно подобранными словами нерадивых менеджеров.

Классификация показателя

Не существует единой классификации ключевых показателей эффективности: всё, как обычно, зависит от стандартных и привходящих обстоятельств и заинтересованности предпринимателя. KPI, как и большинство других маркетинговых инструментов, гибок и может быть без особых неудобств настроен под конкретные потребности.

По времени

Одна из самых часто встречающихся классификаций KPI - временная. Как известно, прогностического применения ключевые показатели не имеют, а потому могут быть только:

1. Оперативными, или опережающими. Они рассчитываются в реальном времени и помогают понять, в нужном ли направлении идут производственные или творческие процессы, есть ли спрос на выпускаемую продукцию (особенно если она новая) и довольны ли покупатели (посетители, клиенты) сервисом и качеством товара. Окончательных выводов на основании одних только оперативных KPI делать нельзя, а вот немного скорректировать ситуацию в нужную сторону - можно и даже нужно.
2. Итоговыми, или запаздывающими. Рассчитать их можно только постфактум, основываясь на полученных данных. Руководствуясь результатами вычислений, руководитель предприятия или подразделения может выбрать способы дальнейшего увеличения производительности и прибыльности: повышение оплаты отличившимся сотрудникам или всему отделу, если в расчёт берётся коллективный показатель, перемещение отдельных работников на другие участки, увеличение или уменьшение плановой нагрузки и так далее.

По массовости

Вторая классификация - по массовости. Ключевые показатели эффективности могут быть:

• Индивидуальными , то есть относящимися только к одному сотруднику;
• Коллективными - например, для одного отдела, цеха или подразделения;
• Общими - для всего предприятия.

Каждый из этих видов может быть, в зависимости от обстоятельств и способа применения, полезным, не имеющим особого значения, а иногда даже тормозящим работу компании, поэтому руководителю при работе с KPI не следует ограничиваться только одним инструментом, а также полностью поддаваться влиянию современных систем определения эффективности.

По выделенному признаку

Третья, самая обширная классификация - по выделенному признаку, вокруг которого и выстраиваются ключевые показатели. Таких признаков можно назвать сколь угодно много; самые распространённые - это:

1. Производительность. В целом это соотношение (в количественном выражении) затраченных усилий и достигнутых результатов. Например, если для получения выработки продукции, реализуемой заводом по 1000 рублей, требуется вложить в сумме 1500 рублей, включая человеко-часы, амортизацию оборудования и расходы на электроэнергию, предприятие, даже не совершая вычислений, можно назвать неэффективным. Если же суммарные затраты держатся на уровне 500 рублей и могут быть ещё снижены, эффективность завода очевидна.
2. Затраты. Более узкий показатель, позволяющий оценить рост или уменьшение расходов организации за отчётный период (обычно календарный месяц). После получения отчётной информации её следует обработать и рассчитать KPI - только тогда имеет смысл говорить о растущей убыточности или прибыльности компании.
3. Результат. Это не всегда полученная фирмой прибыль или другие материальные блага. Результатом можно считать выпуск определённого количества единиц продукции, рост числа постоянных клиентов и даже снижение уровня краж авторучек в офисе. KPI результата рассчитываются принципиально так же, как и другие ключевые показатели эффективности, и точно в такой же степени могут влиять на оценку производства.
4. Окружающая среда. Прибыльность компании, как бы этого ни хотелось руководителю, зависит не только от усилий сотрудников. В дело неизбежно будут вмешиваться внешние факторы: рост цен на сырьё, падение заинтересованности целевой аудитории, очередные сюрпризы от законодателя и так далее. Спрогнозировать их с достаточной точностью сложно, поэтому остаётся только анализировать и, основываясь на полученных значениях, принимать управленческие решения - например, начать искать .
5. Процесс. KPI процесса могут быть (по описанным выше причинам) только оперативными, иначе они превращаются в ключевые показатели эффективности результата. Исследования проводятся непосредственно во время работы, КПЭ также рассчитываются сразу; на их основании руководитель решает, стоит ли придерживаться выбранной изначально линии или необходимо провести корректировку курса.

Важно : KPI можно классифицировать и на основании включаемых в расчёты компонентов. В таком случае речь идёт не столько о конечных факторах, сколько о методологии исследований и вычислений.

К используемым при определении значений ключевых показателей эффективности компонентам относятся:

• доход;
• чистая прибыль;
• себестоимость производимых товаров или оказываемых услуг;
• соотношение изделий надлежащего качества и общего количества продукции;
• объём оборотных активов;
• скорость амортизации;
• стоимость фондов;
• средний расход материала в день, неделю или месяц;
• объём незавершённых работ;
• объём неизрасходованных материалов;
• производительность труда сотрудников;
• стоимость ремонта производственного оборудования;
• количество готовой продукции на складе;
• продаваемость продукции.

Все эти составляющие можно комбинировать, использовать по отдельности или совсем отказаться от их применения, переключившись на другие методы расчёта и оценки KPI.

Плюсы и минусы KPI

Как каждый инструмент маркетинговых исследований, система ключевых показателей эффективности имеет свои достоинства и недостатки. Проявляются они в разных ситуациях по-своему: иногда внедрение KPI на производстве не приносит ничего, кроме преимуществ; иногда - приводит к нарастанию убытков. Чаще же всего встречаются «средние» варианты; тогда уже предприниматель должен самостоятельно или с привлечением специалистов, взвешивая все за и против, принимать решение о продолжении использования ключевых показателей эффективности или о переходе к другим технологиям оценки производительности и прибыльности.

Несомненные плюсы KPI - это:

1. Возможность мотивировать работников. Обычно при внедрении ключевых показателей эффективности оплата труда специалистов напрямую зависит от достигнутых успехов, что побуждает персонал работать эффективнее, чем до того. Отличившийся не только получает бо льшие суммы, но и служит положительным примером для остальных сотрудников, которые, также желая повысить уровень своего материального благополучия, ориентируются на успешного коллегу.
2. Справедливая, непредвзятая и прозрачная оценка труда. На значения ключевых показателей эффективности отдельного работника, отдела или всего предприятия в целом никакие субъективные факторы не влияют. Для расчётов используется одна общая формула, и любой сотрудник может при желании проверить свой результат, произведя несложные математические операции, а также сравнить свои KPI с показателями коллег и понять, что именно он делает неправильно.
3. Возможность корректировки поведения объекта исследования. Собственно, ключевые показатели эффективности и нужны для того, чтобы на основании проведённых исследований делать выводы и принимать меры по исправлению неблагоприятного положения предприятия, поддержанию текущего уровня или увеличению производительности и прибыльности.
4. Непредвзятый контроль отдельных аспектов работы организации и вовлечённости сотрудников в общий производственный или творческий процесс. Здесь всё очевидно: если оплата труда каждого из работников, всего цеха или подразделения напрямую зависит от вычисленных KPI, они будут по умолчанию заинтересованы в совместном достижении результата, и контролировать их старания станет значительно легче, чем если бы они были разбиты по интересам без возможности (и желания) эффективно взаимодействовать.

Минусы ключевых показателей эффективности:

1. Отсутствие универсального подхода. Система KPI достаточно гибка и многообразна, но подходит далеко не для всех случаев. И если отказ от количественных оценок в пользу качественных предусмотрен и вполне допустим, хотя и неизбежно ведёт к росту субъективной составляющей, то на некоторые отделы предприятия, для которых скорость реагирования на сложившуюся ситуацию важнее достижения конкретных результатов (например, на IT), внедрение ключевых показателей эффективности может повлиять крайне негативно - а значит, и замедлить рост прибыльности всей организации.
2. Необходимость масштабирования. Нельзя просто внедрить систему ключевых показателей эффективности, основываясь лишь на советах из Интернета. Крайне важно продумать все аспекты - от «массовости» KPI (будут они высчитываться для каждого сотрудника или для отдела в целом) до регионов применения: как указывалось выше, не всегда переход к ключевым показателям эффективности способствует росту производительности труда.
3. Отсутствие положительной мотивации. Это скорее изъян политики управления, чем системы KPI, но связь очевидна: если работник знает, что за все достижения просто получит и так полагающуюся ему заработную плату, а за малейшее отставание от установленных норм лишится месячной премии и заработает выговор, он (при наличии возможности) предпочтёт работать на более адекватного работодателя, а при её отсутствии - станет саботировать деятельность компании. Таким образом, не продумав как следует систему поощрений и наказаний, руководитель рискует потерять грамотных специалистов или столкнуться с не наблюдавшимися ранее и поначалу необъяснимыми убытками.
4. Полная демотивация персонала. Если владелец завода или компании ставит перед сотрудниками заведомо невыполнимые цели (например, увеличить за месяц количество выпускаемой продукции с 100 до 10000 штук), ему следует быть готовым к ответной реакции. Часть работников просто уволится, сознавая, что решить поставленную задачу невозможно; другие же, как и в предыдущем примере, откажутся выполнять неадекватные требования руководства, в лучшем случае поддерживая показатели прибыльности производства на прежнем уровне.
5. Сложности внедрения. Не все сотрудники, особенно работающие в компании в течение продолжительного времени, с энтузиазмом примут нововведения; кто-то из них, так и не поняв и не увидев преимуществ KPI, уволится; кто-то продолжит работать «по накатанному», не особенно заботясь о достижении поставленных целей; найдутся и понимающие люди, которые станут стержнем преобразований, но, поскольку их число обычно минимально, не стоит возлагать все надежды на таких лидеров.
6. Возможные перекосы в оценке качества труда работников. KPI - это составная система, включающая в себя, как правило, не менее трёх компонентов. Следовательно, если при разработке технологии оценки труда будут допущены ошибки, специалист, не справившийся с самой незначительной задачей, рискует или вовсе остаться без премии, или получить её в минимальном размере, что, как обычно, скажется и на производительности предприятия, и на его прибыльности.

Совет: неподготовленному человеку сложно понять принципы действия ключевых показателей эффективности, а тем более подготовить предприятие к их внедрению. Поэтому, если результат нужен срочно, а осознание пока не пришло, рекомендуется обратиться к специалисту (маркетологу или экономисту), который разработает систему оценок и составит план действий или подскажет предпринимателю, в каком направлении двигаться, а при необходимости и поможет .

Как рассчитать KPI?

Как уже упоминалось, каждый из ключевых показателей эффективности обычно делится на несколько составляющих, которые выражаются в долях и могут быть условно названы индексами. Сумма долей должна быть равна единице или, если используются проценты, 100%. Рассчитать каждый из текущих индексов можно по простой формуле:

KPIт = KPIи × (Рф / Рз) , где

• KPIт - текущий, или актуальный, индекс ключевого показателя эффективности;
• KPIи - исходный индекс;
• Рф - результаты в количественном выражении, достигнутые за отчётный период;
• Рз - запланированные результаты в количественном выражении.

Рассмотрим пример. Пусть для одного из KPI выделено три компонента, первый из которых равен 0,30, второй - 0,55, а третий - 0,15. За истекший месяц были достигнуты в отношении каждого из индексов следующие результаты (в условных единицах):

• для первого: фактический - 185, ожидаемый - 180;
• для второго: фактический - 65, ожидаемый - 70;
• для третьего: фактический - 500, ожидаемый - 350.

В итоге получим следующее:

• Первый индекс KPI будет равен: KPIтп = 0,30 × (185 / 180), то есть 0,31, или 31%.
• Второй индекс KPI будет равен: KPIтв = 0,55 × (65 / 70), то есть 0,51, или 51%.
• Третий индекс KPI будет равен: KPIтт = 0,15 × (500 / 350), то есть 0,21, или 21%.

Таким образом, на основании расчётов текущих индексов ключевого показателя эффективности можно сделать вывод, что за отчётный период сотрудник (отдел или предприятие) стал лучше работать по первому и третьему пункту (0,31 против 0,30 и 0,21 против 0,15), а вот по второму его успехи явно снизились (0,51 против 0,55)

При этом общее значение показателя эффективности за истекший месяц составило: 0,31 + 0,51 + 0,21, то есть 1,03, или 103% процента, что свидетельствует хоть о небольшом, но всё же росте производительности и прибыльности.

Важно : суммарное значение индексов KPI за отчётный период, в отличие от исходного, может быть больше единицы или 100% - это признак повышения эффективности труда. Если же сумма меньше или равна 100%, следует говорить соответственно о кратковременной стагнации или постепенном упадке. То и другое не критично, но требует мер по исправлению ситуации - и чем скорее они будут приняты, тем лучше и для бизнесмена, и для сотрудников.

В зависимости от рода деятельности сотрудника или отдела имеет смысл рассчитывать KPI на основании следующих показателей:

1. Для специалистов отдела продаж (маркетологов, менеджеров) - объёма успешно заключённых и доведённых до конца сделок.
2. Для сотрудников бухгалтерского отдела - количества платёжных операций, фактического и планового.
3. Для специалистов юридического отдела - числа заключённых договоров, реального и ориентировочного.

Совет : не стоит пытаться выстроить свою систему KPI только исходя из опыта других компаний. То, что подошло в одном случае (и в своё время), может оказаться неприемлемым в другом. Поэтому вместо того, чтобы подгонять механизмы под неизвестно откуда взятые стандарты, лучше потратить немного усилий на их тонкую настройку: так удастся не только сохранить нервы и хорошее настроение сотрудников, но и повысить производительность их труда, что и является конечной целью внедрения ключевых показателей эффективности.

Особенности внедрения KPI

Каждое предприятие, даже функционирующее в давно освоенной нише, уникально по количественному и качественному составу персонала, применяемым методикам управления, основной миссии и дополнительным целям и другим параметрам, а потому невозможно, не приводя конкретных примеров, описать особенности встраивания системы ключевых показателей эффективности в бизнес.

В качестве примера будет рассмотрена средней величины компания, занимающаяся дистанционными продажами с использованием собственного интернет-магазина.

Первый этап внедрения KPI - определение критериев оценки и выбор «подопытных». Это могут быть как отдельные сотрудники (но тогда и в дальнейшем ключевые показатели эффективности следует применять индивидуально), так и целые отделы. Поскольку рассматриваемая фирма - узкоориентированная, логичнее будет выбрать для эксперимента (разумеется, с их согласия) нескольких менеджеров.

Второй этап - разработка новой документации. В зависимости от размеров организации и особенностей управления это могут быть памятки, должностные инструкции, трудовые договоры или приказы руководства. Сотрудников, участвующих в эксперименте, необходимо ознакомить со всеми этими бумагами: под подпись, если дело касается документов, или по факту, если это простые инструкции и справочники.

Третий этап - подготовка и обучение. Несмотря на то что документы уже прочитаны и подписаны, работники не смогут сразу начать трудиться по-новому. Им необходимо пройти соответствующие тренинги, получить дополнительные разъяснения, а также чётко понять, что теперь оплата их труда будет напрямую зависеть от ключевых показателей эффективности, а не от других привходящих факторов или условий ранее заключённого договора. Не стоит слишком торопиться с переходом к следующему этапу: чем больше времени работодатель согласится потратить на инструктаж и консультации, тем, как показывает практика, лучшего результата добиваются в дальнейшем его подчинённые.

Четвёртый этап - получение и обработка первых результатов. Обычно в качестве отчётного периода выбирается месяц; реже - квартал. Пусть показатели одного из менеджеров за истекший месяц равны:

• первый индекс (количество продаж) - 0,36 против 0,30 исходных;
• второй индекс (повторные обращения) - 0,41 против 0,45 исходных;
• третий индекс (привлечение новых покупателей) - 0,29 против 0,15 исходных;
• четвёртый индекс (положительные отзывы об интернет-магазине) - 0,12 против 0,10 исходных.

Тогда в сумме за отчётный период сотрудник показал эффективность (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12), или 1,18 (118%), что явно свидетельствует о высокой производительности его труда. На основании полученных данных можно выписать отличившемуся работнику материальное поощрение. Моделей расчёта мотивирующих выплат по итогам месяца множество; ниже приведены две самые простые и популярные.

1. Первая модель предполагает выделение в заработной плате фиксированной (неизменяемой) и переменной частей. Первая, как можно догадаться, от KPI не зависит; вторая - зависит в процентном соотношении. Так, если фиксированная часть зарплаты менеджера составляет 20000 рублей, а переменная - 15000 рублей, то, выполнив план на 100%, он получил бы 35000 рублей. Поскольку показатель его эффективности составил 118%, за месяц сотруднику полагается: 20000 + 15000 × 1,18, то есть 37700 рублей, что на 2700 рублей больше запланированного. С другой стороны, если бы менеджер выполнил план всего на 96%, он по той же схеме получил бы: 20000 + 15000 × 0,96, то есть 34400, что на 600 рублей меньше запланированного.
2. Вторая модель предполагает перерасчёт премиальных выплат на основе таблицы коэффициентов, к примеру, следующей:
   • если KPI меньше 70%, множитель равен 0;
   • если KPI составляет от 70% до 80% - 0,65;
   • от 80% до 90% - 0,75;
   • от 90% до 94% - 0,85;
   • от 95% до 97% - 0,95;
   • от 98% до 100% - 1,00;
   • от 101% до 104% - 1,25;
   • от 105% до 108% - 1,35;
   • от 109% до 110% - 1,45;
   • выше 110% - 1,50.

Наконец, заключительный этап внедрения KPI - обработка результатов, выявление ошибок (например, пренебрежения внешними и необъективными факторами) и масштабирование системы на всё предприятие в целом или на выбранные отделы. В дальнейшем потребуется время от времени собирать статистические данные и корректировать программу, однако если ключевые показатели эффективности «приживутся», отменять их, скорее всего, уже не придётся.

Подводим итоги

KPI, или ключевые показатели эффективности, используются для оценки продуктивности и прибыльности предприятия или качества работы отдельных сотрудников. Показатели могут быть опережающими и итоговыми, массовыми и индивидуальными, а также относиться к затратам, результату и другим параметрам.

Рассчитать КПЭ можно по несложной формуле, используя реальные и плановые значения за отчётный период. По итогам вычислений работнику или всему отделу назначается повышенная премия или снижается предусмотренная. Внедрять KPI следует постепенно, не интегрируя систему сразу во все производственные процессы, а выбирая несколько объектов исследования и наблюдая за происходящими изменениями.